Đánh giá một CEO


Đánh giá một CEO (Phần 1)

Posted 4/29/2009 10:31:00 AM by Nguyễn Diệu Anh (HR Member)
Under L&M Skills, FLI Wheel

Last comment 4/29/2009 10:31:00 AM

Đánh giá một CEO 1

Stephen P. Kaufman2

 

Tôi đã khiến cho HĐQT phải đưa ra những nhận xét thực sự về mình như thế nào sau khi tôi trở thành CEO.

 SAU KHI TRỞ THÀNH MỘT CEO, tôi đã rất ngạc nhiên về cái cách mà HĐQT đưa ra những nhận xét đối với những việc làm của tôi một cách rất hình thức. Thông thường sau buổi họp cuối năm của các giám đốc, chủ tịch của ban khen thưởng sẽ tới văn phòng làm việc của tôi trong vòng 10 phút. Ông ta sẽ thông báo với tôi rằng HĐQT rất vui khi công ty đã đạt được doanh thu, và rằng cám ơn tôi vì sự lãnh đạo sáng suốt, nói với tôi về số tiền thù lao mà ủy ban đã thông qua, và cuối cùng là thể hiện nuối tiếc rằng ông ta không thể ở lại và nói chuyện tiếp – vì ông ta đang có một chuyến bay đang đợi. Và ông ta sẽ dúi vào tay tôi một chiếc phong bì, bên trong là những thông tin về số tiền thưởng và số ngày nghỉ phép mà tôi sẽ được hưởng. Thậm chí ông ấy còn chẳng thèm ngồi xuống nói chuyện.

Cách đánh giá đó khác xa so với cách mà tôi đánh giá các nhân viên của mình. Tôi thường thu thập thông tin đầu vào và từ rất nhiều nguồn và đánh giá công việc dựa trên nhiều phương diện. Tôi cùng làm việc với những người cấp dưới báo cáo trực tiếp của mình để xác định những sai sót trong cách làm việc của họ, và tôi cố gắng giúp họ sửa chữa những sai sót đó trước khi chúng có thể làm nảy sinh những vấn đề hoặc là trước khi sự nghiệp của họ có thể sẽ bị chấm dứt. Trước đây, tôi cũng đã nhận được những sự chỉ dẫn tương tự trên con đường sự nghiệp thăng tiến tới cấp C (CEO, CFO, CIO v.v..), nhưng tất cả mọi thứ đều đột nhiên biến mất sau khi tôi trở thành một CEO. Những đóng góp của tôi chỉ dựa trên ba hoặc bốn các biện pháp tài chính, và dường như toàn bộ những đánh giá của các giám đốc về tôi đều bị tác động bởi việc họ cần thanh minh cho những quyết định thưởng mà họ đưa ra.   

Tất nhiên, có một ranh giới rõ rệt tồn tại giữa việc đưa ra những hướng dẫn cho CEO và việc nói với họ rằng họ cần phải làm gì, và bạn cần phải để họ được tự do đưa ra những quyết định của riêng mình. Nhưng sử dụng tự chủ của CEO như là lý do cho việc hạn chế quản lý hoạt động của công ty trong phạm vi chỉ đưa ra những biện pháp tài chính dường như chẳng mang mấy ý nghĩa. Tất cả những sự khuyến khích trên thế giới này cũng không thể biến một CEO trở thành người có thể đưa ra những quyết định sáng suốt hơn. Và một khi những CEO mắc sai lầm hay vấp ngã, thì họ sẽ kéo theo cả công ty xuống cùng với họ. HĐQT phải có trách nhiệm trước các cổ đông đảm bảo rằng công ty đang được điều hành tốt, và nếu họ càng sớm phát hiện ra các vấn đề trong cách quản lý của CEO càng tốt. Bởi có như thế, khi công ty sa thải CEO thì các thiệt hại đối với công ty cũng không còn.

Bên cạnh đó, hãy xem xét cách mà chúng tôi thay thế CEO của mình như thế nào: cần phải mất từ 6 đến 9 tháng từ khi HĐQT nhận ra rằng đang có điều gì đó không ổn để họ có thể đạt được những sự nhất trí và có đủ dũng cảm để thực hiện những hành động cụ thể. Và sau đó cũng cần phải mất thêm từ 3 đến 6 tháng để tìm được một vị CEO mới và đưa người này vào trí đó, cộng thêm một khoảng thời gian nữa để cho vị CEO mới có thể hiểu được công việc kinh doanh của công ty, rằng vị CEO ấy muốn gì và bắt đầu như thế nào. Như thế ít nhất, cũng tốn mất hai năm bị ngưng trệ hoạt động.

Để tránh mắc phải khó khăn như thế, tại Arrow Electronics, nơi tôi đã làm CEO trong vòng 14 năm, chúng tôi đã tiếp cận với một phương pháp để cải thiện cách mà tôi đã được đánh giá. Những nhận định của các giám đốc độc lập đối với tôi dựa trên việc quan sát trực tiếp của công ty và các thông tin họ nhận được từ các giám đốcquản lý điều hành ở các cấp quản lý. Kết quả là, những giám đốc đó đã phát hiện ra các vấn đề mà chính tôi có thể cũng không biết. Công việc của tôi đã được trợ giúp một cách đáng kể và tôi cũng đã học được nhiều về cách lãnh đạo công ty. Để đưa những biện pháp của chúng tôi áp dụng vào trong thực tiễn, đầu tiên hãy xem cách mà các CEO tự mình đánh giá những cấp dưới trực tiếp của họ (HĐQT điều hành).

Điều gì khiến cho những đánh giá về cách làm việc trở nên đáng tin cậy?

Bất kỳ một đánh giá nào về một giám đốc điều hành cao cấp cũng đều bắt đầu với các số liệu tài chính và số liệu hoạt động của đơn vị mà ông ta quản lý, cũng như sự tiến triển so với kế hoạch chiến lược đã đề ra. Nhưng những đánh giá về số liệu hoạt động và tài chính không giải thích được những thuộc tính quản lý quan trọng, còn những đánh giá về sự tiến triển so với kế hoạch thì thường là một tập hợp những dữ liệu đã được sắp đặt một cách cẩn thận nhằm thể hiện những kết quả hoạt động một cách tốt nhất có thể. Chẳng đánh giá nào giúp phát hiện ra những gì mà người giám đốc điều hành đang làm mà có thể đem lại lợi ích hoặc là gây tổn thất cho công ty trong một thời gian dài. Để có thể đánh giá công việc của một giám đốc điều hành cao cấp một cách chính xác, các CEO phải tới cơ sở và chứng kiến trực tiếp vị điều hành đó và các đồng nghiệp của ông ta làm việc như thế nào.     

Bằng cách tham dự các cuộc họp nhân viên và tham gia vào các hoạt động tập thể khác nhau của công ty, các CEO có thể quan sát cách một quản lý cư xử đối với các đồng nghiệp và cấp dưới của anh ta. Họ có thể kiểm tra chéo những sự quan sát đó với những gì mà họ nghe thấy từ những người khác trong công ty. Ví dụ như họ có thể hiểu được rằng một nhà quản lý có thể tập trung các nguồn lực hoặc không bỏ tiền vào các giải pháp chuỗi cung cấp mới nhất. Để cho chắc chắn, sau đó họ có thể nói chuyện với những trưởng bộ phận chuyên môn và hỏi họ về cách làm việc của các giám đốc điều hành. Khi còn làm CEO, tôi thường kiểm tra những gì mà tôi đã nghe được bằng cách hỏi thẳng những trưởng bộ phận nhân sự rằng anh ta có suy nghĩ gì về những nhà quản lý tài năng trong bộ phận mà anh ta quản lý: Anh ta có đang tuyển dụng và phát triển đúng những người giỏi? Anh ta có chia sẻ họ với những bộ phận khác không? Tôi đã tới gặp CFO và hỏi cô ấy rằng liệu bộ phận đó có đạt được chỉ tiêu bởi vì hoạt động thực sự của đơn vị đó hay vì việc điều chỉnh sổ sách. Tôi thậm chí còn tiến một bước xa hơn và hỏi trợ lý của tôi về những gì cô ấy nghe được từ những thông tin bên lề. Liệu có phải những trợ lý khác nghĩ rằng vị quản lý của họ đang quản lý người của anh ta quá chặt chẽ? Liệu rằng anh ta có đang quá căng thẳng và nóng vội? Khi thực hiện những cách như thế này, CEO phải đảm bảo rằng lúc đến thời điểm đánh giá hàng năm và hướng dẫn hoạt động, thì họ sẽ có một cái nhìn toàn diện hơn về một giám đốc ngoài những con số báo cáo.

Chắc chắn là không phải giám đốc độc lập nào cũng có những cơ hội để biết được những kiến thức như thế này về các CEO. Họ chỉ thường gặp các CEO trong những hoàn cảnh đã được sắp đặt trước – như là trong cuộc họp của HĐQT hay trong các bữa tối – là những nơi mà các CEO thường tham dự và hành động một cách rất chỉnh chu. Và thường thì cơ hội duy nhất mà các giám đốc có được để nói chuyện với các giám đốc điều hành cấp dưới của CEO là tại bữa tối trước cuộc họp – với sự có mặt của vị CEO. Đã từng là thành viên của một số HĐQT, nên tôi thường gặp các giám đốc điều hành tại các bữa tối như vậy, nhưng khi tôi hỏi họ những câu hỏi có tính chất thăm dò kiểu như liệu rằng họ có nhận được đủ sự hỗ trợ họ cần cho việc thực hiện một giải pháp tăng trưởng quan trọng không và tôi thấy mắt họ đều hướng về phía vị CEO trong căn phòng. Liệu rằng bà ta có đang nghe trộm không?

Và giải pháp là để cho các giám đốc độc lập được gặp gỡ các giám đốc điều hành bên ngoài những cuộc sắp đặt này và thường xuyên hơn. Tôi không phải là người đầu tiên nhận ra điều này: Jacl Welch của GE đã khuyến khích các giám đốc độc lập của ông tới thăm một mình các bộ phận kinh doanh lớn và gặp gỡ các giám đốc điều hành kinh doanh mỗi năm một lần. Đây cũng là thông lệ cho các giám đốc độc lập của Home Depot, họ phải đến thăm các cửa hàng mỗi quý một lần và đưa ra kết luận về hoạt động kinh doanh của cửa hàng đó. Họ có tìm thấy những gì mình cần không? Liệu những nhân viên có tỏ ra lịch sự và hiểu biết? Việc đi tới thăm cơ sở của họ không chỉ đem lại cơ hội cho CEO nhận được những thông tin phản hồi mà còn cho phép các giám đốc được tận mắt chứng kiến cách mà các kế hoạch lớn được thực hiện tại cơ sở như thế nào – đây là một bằng chứng cho hiệu quả của sự lãnh đạo của các CEO.

Do Arrow hoạt động kinh doanh tại hầu hết các thành phố lớn, lúc đầu chúng tôi nghĩ rằng việc yêu cầu các giám đốc xuống thăm các đơn vị ở cơ sở là điều dễ dàng. Nhưng việc yêu cầu một cách không chính thức dường như không có hiệu quả bởi vì không giống như Home Depot, các giám đốc của họ có thể sẽ tới thăm một cửa hàng vì những lý do cá nhân còn các giám đốc của chúng tôi thì có ít động cơ xuống thăm cơ sở, ngoài trách nhiệm là thành viên của HĐQT. Chúng tôi phát hiện ra rằng nếu chúng tôi muốn yêu cầu họ xuống cơ sở thì điều đó cần phải là một phần trong một quy trình chính thức.

(Còn nữa)

Phần 2

Vũ Minh Tuấn (dịch)

 

1. Bài viết đã được đăng trên báo FLI WHEEL số 08 (tháng 3/2009)

2. Ông Stephen P. Kaufman (skaufman@hbs.edu), cựu Tổng Giám Đốc Điều Hành (CEO) của tập đoàn Arrow Electronics, là giảng viên cao cấp tại trường Đại học kinh doanh Harvard, tại Boston và đã làm giám đốc cho sáu công ty đại chúng và bốn công ty tư nhân.

Đánh giá một CEO (Phần 2)

Posted 4/29/2009 10:36:00 AM by Nguyễn Diệu Anh (HR Member)
Under L&M Skills, FLI Wheel

Last comment 4/29/2009 10:36:00 AM

Đánh giá một CEO 1

Stephen P. Kaufman 2

Phần 1

Phương pháp đánh giá CEO sửa đổi của Arrow

Đây là những gì mà chúng tôi đã làm. Mỗi năm vào giữa tháng 12 và giữa tháng 2, mỗi giám đốc độc lập sẽ gặp gỡ lần lượt với ba giám đốc điều hành để thảo luận về các chủ đề được lựa chọn trước bởi vị chủ tịch ủy ban khen thưởng. Cuộc nói chuyện tập trung vào tình hình thực hiện các chiến lược của công ty, văn hóa làm việc của công ty, vị trí cạnh tranh của công ty, và hoạt động của công ty: tất cả các mặt trong cách làm việc của tôi trên cương vị là một CEO. Chúng tôi có 6 giám đốc độc lập, dó đó mà mỗi năm sẽ cần có khoảng 18 vị giám đốc điều hành tham gia vào các cuộc thảo luận này. Nếu trong lịch làm việc của một giám đốc nào không có việc thăm quan cơ sở thì chúng tôi sẽ cử các giám đốc điều hành tới nói chuyện với anh ta. Nhiệm vụ của trợ lý của tôi là làm việc với chủ tịch ủy ban khen thưởng để quyết định vị giám đốc nào sẽ gặp vị giám đốc điều hành nào, còn tôi không tham gia vào việc chuẩn bị kế hoạch làm việc.

Buổi tuối trước cuộc họp HĐQT diễn ra vào cuối tháng 6 – lúc đó các giám đốc đều đã có cơ hội được gặp gỡ các giám đốc điều hành được chỉ định của mình – các giám đốc sẽ dành thời gian tham gia một bữa tối dài và riêng tư để chia sẻ những suy nghĩ của mình. Khi hai hoặc nhiều các giám đốc báo cáo về một vấn đề tương tự nhau, thì chủ tịch ủy ban kỷ luật sẽ đánh dấu vấn đề đó cho cuộc thảo luận vào sáng hôm sau.

Tại cuộc họp, các thành viên của ủy ban sẽ nói chuyện vể các vấn đề đã được đánh dấu và cố gắng đưa những nhận định đối với công việc của tôi. Họ tổ chức một buổi thảo luận với năm chủ đề chính là: khả lãnh đạo, chiến lược, quản lý nhân sự, kết quả hoạt động, và các mối quan hệ đối với các đối tác bên ngoài. (Xem bảng “5 tiêu chí hoạt động của CEO cần được xem xét.”) Để tham khảo, tôi cũng đã gửi cho họ bản tự đánh giá dài khoảng 3 -5 trang vào cuối tháng 1 về những chủ đề đó.

Kết quả của những cuộc họp đó sẽ được báo cáo vào phiên họp các giám đốc độc cuối năm. Lúc này, cuộc họp sẽ phân tích bản tự nhận xét của tôi – kể cả mức thù lao được thông qua – và sau đó các vị chủ tịch của ủy ban khen thưởng và ban kiểm soát sẽ gặp tôi trong khoảng 2 tiếng để đưa cho tôi những thông tin phản hồi từ phía họ. Trong khi họ nói chuyện, tôi chú ý lắng nghe và chỉ phát biểu khi cần xác nhận một điều gì đó. Tôi không cố gắng thanh minh hay bảo vệ bản thân mình.

Khoảng 1 tuần hoặc lâu hơn sau cuộc họp đó, tôi suy nghĩ lại về cuộc thảo luận của chúng tôi. Cần có thời gian suy nghĩ là rất quan trọng bởi vì đối với hầu hết mọi người, khi bắt đầu chọn lọc các thông tin đều có những rủi ro nào đó, có lẽ thậm chí là tôi có thể trở nên bảo thủ đối với một số vấn đề nhất định. Sau đó tôi viết một bản ghi nhớ khoảng 2 trang gửi cho chủ tịch ban khen thưởng, kể lại những gì mà tôi nghĩ là tôi đã nghe thấy để đảm bảo rằng chúng tôi thống nhất với nhau trong một số vấn đề chính. Tôi nhớ là đã có lần tôi phải ra ngoài trong một cuộc họp để thuyết phục rằng các giám đốc muốn tôi bằng mọi giá phải đạt được mục tiêu mức lợi nhuận thu được trên mỗi cổ phiếu là 3,20 Đô-la Mỹ (EPS). Và bản ghi nhớ đó của tôi đã nhanh chóng khiến vị chủ tịch ủy ban khen thưởng phải gọi và nói với tôi rằng các giám đốc không đặt ra mức 3,20 Đô-la Mỹ nếu việc đạt được con số đó phải làm hại đến những đầu tư chiến lược của công ty.

Sự thành công của phương pháp đánh giá của công ty Arrow phụ thuộc vào khả năng của các giám đốc độc lập thực hiện các cuộc thảo luận với các giám đốc điều hành, những người chịu trách nhiệm xem xét những vấn đề kinh doanh quan trọng. Điều này là rất đáng quý. Nói chung, 10 năm về trước nếu bạn có một ban gồm 9 người thì bảy người trong số đó, hầu trong số họ lúc đó vẫn còn tại chức, thì mới đây đều đã từ chức hoặc sắp trở thành những CEO. Hiện tại có lẽ chỉ có 3 trong số đó là có kinh nghiệm về vấn đề này. Rất nhiều vị trí đã được thay thế để thu được những kiến thức chuyên sâu hoặc để củng cố những nhóm khách hàng nhất định. Một công ty có thể đưa một nhà khoa học lên làm lãnh đạo để củng cố cho việc nghiên cứu và phát triển của công ty đó (R&D), hoặc có thể đưa một cựu thành viên hợp danh (partner) của một hãng kế toán lên để lãnh đạo ban kiểm toán, hoặc đưa một nhà môi trường học lên để giúp công ty tập trung vào vấn đề phạm vi bao phủ bởi khí carboon của công ty. Nhưng trong khi những giám đốc chuyên về một lĩnh vực nhất định hầu như đều có thể nhận ra những vấn đề về tài chính lâu dài trong cách làm việc yếu kém của một CEO thì họ lại có thể bỏ quên những vấn đề phi tài chính quan trọng khác.

Những lợi ích của phương pháp đánh giá sửa đổi

Tôi nhận ra rằng phương pháp đánh giá này của Arrow đã cho tôi thấy những sai lầm của mình trước khi tôi thực sự bị mắc vào những rắc rối nghiêm trọng. Có một sự kiện đặc biệt vẫn còn in sâu trong tâm trí tôi. Chúng tôi đã tham gia đấu thầu để có được một đối tác mà tôi tin là sẽ đón nhận lời đề nghị của chúng tôi. Trách nhiệm của tôi là phải tiến hành thỏa thuận với đối tác, vì tôi quen biết lãnh đạo của phía đối tác rất rõ nên tôi nghĩ rằng sẽ chẳng cần phải tiến hành việc thương lượng theo như lời khuyên của các chủ ngân hàng đầu tư của chúng tôi. Cuối cùng thì chúng tôi đã mất gói thầu đó vào tay nhà thầu khác, những người đã bỏ ra nhiều tiền hơn.

Trong cuộc thảo luận với các giám đốc điều hành của tôi, các giám đốc độc lập phát hiện ra rằng giá thầu không phải là lý do chính cho sự thất bại của giao dịch đó. Họ rút ra rằng chính vì tôi đã không tin và thường bỏ qua những lời khuyên của các chủ ngân hàng đầu tư mà chúng tôi đang thuê. Thực tế, như là vị chủ tịch ban khen thưởng chỉ ra tại cuộc họp nhận xét tôi, tôi có thể kết thúc cuộc đấu thầu một cách nhanh chóng và với mức giá mà chúng tôi mong muốn nếu như tôi nghe theo những lời khuyên của các chủ ngân hàng về chiến lược đấu thầu và cơ chế đấu thầu. Đó là một bài học đáng giá về việc phải biết tôn trọng kỹ năng của những cố vấn của chúng tôi.

Phương pháp đánh giá này của Arrow có thể giúp cho các CEO trở thành những lãnh đạo tốt bao nhiêu thì cũng có thể đem lại lợi ích cho công ty bấy nhiêu. Hãy nghe một ví dụ là một câu chuyện có tính cảnh báo từ một người bạn của tôi. Anh ta làm thành viên trong HĐQT của một công ty mà CEO của công ty đó nói rằng ông ấy sẽ nghỉ hưu trong vòng 18 tháng. HĐQT đã thành lập ủy ban kế nhiệm (succession committee: với nhiệm vụ tìm người thay thế vị CEO), ban này bắt đầu bằng việc tìm hiểu ba ứng cử viên trong nội bộ công ty. Mỗi thành viên của ban kế nhiệm sẽ gặp gỡ một ứng cử viên vài lần, mỗi lần trong khoảng vài tiếng. Ngoài những cuộc nói chuyện đó, hãy xem viễn cảnh đầy rắc rối của vị CEO sắp mãn nhiệm. Ông ta là một nhà lãnh đạo rất khắt khe, người thường xuyên la mắng các nhân viên nơi công cộng và tạo ra một môi trường làm việc tiêu cực và nặng nề. Có năm – ngay trước mặt HĐQT – ông ta đã buộc tất cả các lãnh đạo phải hỗ trợ một kế hoạch mua lại công ty mà không một ai tin tưởng vào khả năng thành công của kế hoạch đó (và may mắn là nó đã không đi đến đâu).

Không thể nhận thấy bất cứ điều nào từ những cách phản ứng thông thường của các giám đốc đối với vị CEO. Họ biết rằng ông ta rất nghiêm khắc và họ bị ấn tượng bởi những mệnh lệnh rất chi li của ông ta nhưng họ không biết về những áp lực mà ông ta gây ra đối với mọi người trong công ty. Một số các giám đốc điều hành uy tín đều đã ra đi nhưng vị CEO luôn đưa ra những thanh minh rất khôn khéo: Người này phải giải quyết các vấn đề gia đình. Người kia đã nhận được một lời đề nghị khác hấp dẫn hơn. Khi các ứng cử viên nội bộ cho chức vị CEO được hỏi tại sao họ vẫn ở lại, thì lý do họ đưa ra là vì họ muốn gắn bó với công ty, với các nhân viên và họ tin rằng họ có thể đợi cho đến khi vị CEO từ chức, còn sự thật là tại đây họ được trả lương nhiều hơn ở những nơi khác. Nói cách khác, vị CEO đã trả cho nhân viên của mình nhiều tiền để che đậy cho việc lạm dụng họ. Cách làm này rốt cục cũng được thể hiện qua kết quả hoạt động của công ty. Khi hiểu được những điều này, HĐQT đã công bố và bổ nhiệm vị CEO mới sớm trước 9 tháng so với kế hoạch và sa thải vị CEO hiện tại bằng việc không mời ông ta tiếp tục ở lại trong HĐQT.

HĐQT này đã rất may mắn khi vấn đề thay thế đã được nêu ra ngay khi nó xuất hiện. Các giám đốc độc lập hoàn toàn không có ý thức về việc vị CEO đó có tác hại như thế nào. Tôi đoán là nếu họ biết thảo luận với các giám đốc điều hành khi mọi chuyện vẫn bình thường, như là cách mà các giám đốc của Arrow đã làm thì họ sẽ sớm phát hiện ra và giải quyết các vấn đề đó nhanh chóng hơn.

Phương pháp của Arrow có thể không hữu ích trong mọi trường hợp. Nếu một công ty muốn một vị CEO lãnh đạo công ty thoát khỏi một cuộc khủng hoảng, thì công ty đó có thể phải cần tới một vị vua nước Phổ. Nhưng nếu đó là một công ty phát triển bình thường và ổn định thì tôi đề nghị nên thực hiện phương pháp Arrow, đặt ra những điều kiện về công việc dành cho vị CEO kế nhiệm. Nếu vị CEO đó chấp nhận, thì đó là tín hiệu cho thấy rằng ông ta đã bỏ cái tôi ra một bên và nhận thức được rằng mình không hoàn hảo và sẵn sàng tiếp nhận những ý kiến tư vấn góp ý. Cuối cùng, kinh nghiệm đã dạy tôi rằng khi những CEO nghĩ rằng họ không còn cần những phản hồi thực sự và đáng tin cậy thì đó là lúc họ có vấn đế.

(Hết)

Vũ Minh Tuấn(dịch)

 

1. Bài viết đã được đăng trên báo FLI WHEEL số 08 (tháng 3/2009)

 2. Ông Stephen P. Kaufman (skaufman@hbs.edu), cựu Tổng Giám Đốc Điều Hành (CEO) của tập đoàn Arrow Electronics, là giảng viên cao cấp tại trường Đại học kinh doanh Harvard, tại Boston và đã làm giám đốc cho sáu công ty đại chúng và bốn công ty tư nhân.

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: