Sự hồi sinh đáng kinh ngạc tại Fiat



Posted 5/12/2009 11:01:37 AM by Nông Bích Vân (Reporter)
Under L&M Skills, Made in FLI, FLI Wheel

Last comment 5/12/2009 11:01:37 AM

Sergio Marchionne – CEO của Fiat Group

Công việc CEO của tôi không phải là đưa ra các quyết định kinh doanh mà là thúc đẩy những người khác trở thành các lãnh đạo.

BỐN NĂM TRƯỚC, Fiat vẫn chỉ là một câu chuyện đùa. Bất cứ khi nào bạn mở một trang báo nào ở Italy, thì bạn sẽ lại thấy những câu chuyện đáng xấu hổ, kiểu như:  Fiat bị tổn thất rất nhiều tiền; mẫu xe mới của hãng đã thất bại; đã diễn ra đình công ở đâu đó. Và một điều còn tồi tệ hơn đối với tôi nữa là công ty đã trải qua bốn đời CEO chỉ trong có ba năm. Tháng 6 năm 2004, tôi trở thành người thứ năm cố gắng cứu vãn những gì đang xảy ra và làm sống lại những gì đã chết. 

Hãy thử tưởng tượng xem những vị lãnh đạo cao cấp của công ty suy nghĩ gì. Họ coi tôi là kẻ ngoại đạo trong lĩnh vực kinh doanh ôtô, vậy mà được làm lãnh đạo mới của họ. “Chúng ta lại phải bắt đầu lại từ đầu. Chúng ta sẽ lại phải dạy cho gã này biết thế nào là kinh doanh, và nếu anh ta cũng không đi đến đâu như người tiền nhiệm thì chúng ta sẽ thực sự khốn đốn rồi”. Tôi có thể nhận thấy điều đó hiện rõ trên khuôn mặt họ. Nếu ở trong hoàn cảnh của họ thì tôi cũng sẽ suy nghĩ như thế.

Nhưng kể từ thời điểm đó, chúng tôi đã đi được một quãng đường dài. Doanh thu ổn định, và mẫu xe mới nhất của chúng tôi – chiếc Cinquecento, một trong những mẫu compact nhỏ nhất trên thế giới – trở thành chủ đề nói đến của cả ngành kinh doanh ôtô.

Và để hoàn tất chuyến đi này, chúng tôi phải thực hiện một vài thay đổi quan trọng đối với con đường mà công ty đang đi. Chúng tôi quyết định từ bỏ cách lãnh đạo theo kiểu Người Vĩ Đại (Great Man) (1), đã tiêu biểu cho cách thức lãnh đạo của Fiat trong một thời gian dài và xây dựng một môi trường mới, nơi mà mọi người đều có thể lãnh đạo. Công việc CEO của tôi không phải là việc đưa ra các quyết định kinh doanh mà là việc đặt ra những mục tiêu lâu dài và giúp đỡ các quản lý của chúng tôi làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó

Săn lùng và Tranh luận với những Lãnh đạo mới

Theo thông lệ, trong các doanh nghiệp của Ý, tất cả những quyết định quan trọng sẽ đều được CEO đưa ra.  Nếu là ở những năm 50 thì có thể mô hình lãnh đạo này sẽ có hiệu quả, nhưng ngày nay nó không còn phù hợp nữa. Một tập đòan như Fiat quá to lớn và phức tạp để cho một người có thể một mình lãnh đạo nó.

Tôi càng nắm ít quyền thì ban lãnh đạo sẽ càng trở nên tự chủ hơn và tôi cũng sớm phát hịện ra rằng chúng tôi có rất nhiều tài năng lãnh đạo còn ẩn giấu trong công ty. Ví dụ như những nhân viên ở Mỹ La tinh thì thường rất chủ động trong công việc, vì trụ sở chính của tập đòan thì ở quá xa. Và cũng có nhiều tài năng trẻ được tìm thấy trong bộ phận marketing hay các bộ phận khác mà từ xưa vẫn được coi là không thể thăng tiến trong công việc. Người điều hành chi nhánh của hãng Alfa hiện mới chỉ 40 tuổi. Còn người đang điều hành một chi nhánh của Fiat cũng chỉ tầm 42 tuổi. Hai người này không ai có kiến thức về thiết kế, nhưng cả hai đều đã từng là những nhân viên marketing có tỷ lệ sản phẩm khách hàng cao nhất, và công ty rất cần đến tài năng của họ. 

Ban đầu, tôi tự mình tìm kiếm những người này. Tôi đề cử những người tôi phát hiện trong cuộc tìm kiếm của mình, những người thực sự gây ấn tượng với tôi ra trước các cuộc họp. Hiện tại, việc tìm kiếm, xác định những tài năng của chúng tôi đã tốt hơn rất nhiều. Tôi đã rất may mắn khi tìm được một người rất thông minh, đủ năng lực để điều hành ban nhân sự của tập đòan. Ông ấy chỉ cho tôi những ngôi sao tiềm năng khi tôi đi thị sát cơ sở.

Khi đã xác định được những người có tiềm năng, tôi thường dành nhiều thời gian để quan tâm sát sao họ hơn. Tôi dành bốn đến năm tháng để thực hiện các cuộc đánh giá kết quả làm việc của 700 người. Tất nhiên là tôi có dựa trên các con số khi đánh giá kết quả làm việc của họ, nhưng tôi vẫn thích được thấy cái cách họ lãnh đạo những người khác và tạo ra những biến chuyển hơn. Tôi đã tranh luận rất lâu với họ về việc liệu họ đã thể hiện được đúng các đặc tính cần có đối với một người lãnh đạo hay chưa. Những đánh giá của tôi chủ yếu thông qua các cuộc tranh lụận như thế này.

Bởi vì tôi trao cho các nhân viên nhiều trọng trách nên tôi cũng buộc họ phải có trách nhiệm hơn. Một người lãnh đạo không thể thực hiện được mục tiêu mình đề ra thì phải gánh chịu các hậu quả, nhưng tôi không tin rằng việc không đạt được mục tiêu đó là điều tồi tệ nhất. Bạn sẽ vẫn luôn có thể bù đắp cho những thất bại ở chỗ này bằng một thành công ở chỗ khác.




     

(1) The Great man theory: học thuyết cho rằng  khả năng lãnh đạo là bẩm sinh chứ không thể rèn luyện được, và chỉ có những lãnh đạo bẩm sinh mới có thể thay đổi lích sử.

Phần 2

Người dịch: Vũ Minh Tuấn 

Theo HBR T12/2008

Sự hồi sinh đáng kinh ngạc tại Fiat (P2/2)

Posted 5/12/2009 3:08:16 PM by Nông Bích Vân (Reporter)
Under L&M Skills, Made in FLI, FLI Wheel

Last comment 5/12/2009 3:08:16 PM

Sergio Marchionne – CEO của Fiat Group

Phần 1

Hãy đặt ra những mục tiêu và Chia sẻ những Quyết định

Bên cạnh việc tìm ra được những lãnh đạo mới, tôi còn khiến cho mọi người luôn nỗ lực với một mục tiêu rõ rệt và tham vọng. Cuối tháng 7 năm 2004, khi tôi thông báo rằng chúng tôi sẽ phải đạt được mức doanh thu 2 tỷ euro trong năm 2007 thì mọi người đều cho rằng tôi bị mất trí. Nhưng trước đó tôi đã ngồi vào bàn họp với khoảng 20 người trong vòng liên tục ba ngày, và nhận thấy rằng chúng tôi sẽ không thể có được một quyết định thống nhất cuối cùng nếu tôi không đưa ra quyết định cuối cùng. Khi còn trẻ, những kiểu áp đặt như thế này thường khiến tôi rất bực mình.

Nếu bạn biến những gì mọi người suy nghĩ trở thành một mục tiêu thì bạn phải giúp họ đạt được mục tiêu đó. Đó là một phần quan trọng khác trong công việc của một người lãnh đạo. Giúp đỡ họ không có nghĩa là làm thay họ. Tôi cắm đầu vào công việc không phải là để đưa ra các quyết định trong góc phòng làm việc mà là để tôi có thể hướng dẫn mọi người cách có thể đưa ra các quyết định đúng đắn. Tôi không biết trong cuộc họp sẽ bàn những gì nhưng tôi nghĩ rằng sự có mặt của tôi cũng sẽ khiến cho cuộc họp có nhiều khả năng đưa ra được các quyết định đúng đắn hơn.

Công việc của tôi chủ yếu là luôn đặt ra những giả định – nó trông giống như việc bạn đang đặt ra những câu hỏi ngờ nghệch. Nhưng đó là cách giúp chúng tôi giảm thời gian đưa ra thị trường cho chiếc Cinquecento từ bốn năm xuống chỉ còn 18 tháng. Tôi đã hỏi các nhà thiết kế và kỹ sư của chúng tôi rằng tại sao chúng tôi phải cần tới 48 tháng. Họ nói rằng họ phải cần có những thông tin này hoặc thông tin nọ. “Vậy chuyện gì sẽ xảy ra nếu các anh chẳng có một thông tin cụ thể nào cả?” Đôi khi trên thực tế điều đó cũng chẳng có gì khác biệt. Vậy là bạn phải tháo bỏ vướng mắc ở chỗ này, những người nhanh nhạy sẽ nắm được điều này và họ sẽ bắt đầu bóc tách từng phần trong các quy trình của họ.

 

Biết nhìn xa hơn

 

Từ xưa tới nay, Fiat có những ưu thế lớn nhất định trong việc phát triển các mẫu xe và động cơ – ví dụ như dẫn đầu trong phân khúc xe chạy động cơ điezen. Nhưng điều đó cũng khiến chúng tôi dường như chỉ chủ yếu phát triển phần bên trong, và một phần trong công việc của một người lãnh đạo là hướng cho công ty phải tập trung vào các thị trường và cạnh tranh với các đối thủ khác nhau.

Việc chỉ tập trung vào chế tạo đã khiến chúng tôi sao nhãng các nhãn hiệu xe của mình, những nhãn hiệu đã dần bị suy giảm giá trị trải qua một thời gian dài. Fiat đã từng có những nhãn hiệu lừng danh, nhưng chúng tôi đã quản lý những nhãn hiệu đó không tốt. Một phần câu chuyện đằng sau thành công của chúng tôi là việc chúng tôi đã nhận thức được tầm quan trọng của việc quảng bá thương hiệu.

Chúng tôi cũng đã học để biết cách chia sẻ nhanh chóng những ý tưởng mới trong công ty mình. Tôi khuyến khích những người có tiềm năng làm việc trong nhiều lĩnh vực cùng một lúc. Bản thân tôi cũng cùng lúc đảm nhận nhiều vai trò khác nhau, chứ tôi không muốn chỉ đảm nhận công việc nào đó. Việc chia sẻ thông tin của chúng tôi thực sự đã có tác động rất lớn: Hiệu quả hoạt động và tính linh hoạt trong kinh doanh cũng như doanh thu  tăng lên đã vượt xa mọi dự đoán.

Tôn trọng nhân viên

Thể hiện được trách nhiệm đối với các nhân viên của mình là vấn đề cuối cùng. Tôi cho rằng, toàn bộ những thành công lớn của chúng tôi đều có được nhờ đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm. Nhưng để có được sự tận tâm đó, công ty đã phải đem lại cho họ, không chỉ đội ngũ lãnh đạo mà ngay cả những nhân viên bình thường nhất một cảm giác gắn bó thân  thuộc.

Tôi đã cam kết hết sức nghiêm túc với những nhân viên của tôi về sự quan tâm và tôi mong rằng toàn bộ đội ngũ lãnh đạo của công ty cũng làm như tôi. Chúng tôi đã mở nhà trẻ và cửa hàng rau quả cạnh nhà máy để giúp cho các công nhân có thể cân bằng công việc và cuộc sống, sửa sang lại những phòng thay đồ và phòng tắm. Hiện tại chúng tôi đang tiến hành cải tạo với những kết cấu hạ tầng khác. Không ai yêu cầu chúng tôi phải làm như thế. Chúng tôi làm như vậy là vì lời hứa của chúng tôi với tư cách là những người lãnh đạo đối với các nhân viên, không chỉ là những điều khỏan trong hợp đồng lao động.

Trở thành một người lãnh đạo ở Fiat cũng là một quyết định về phong cách sống. Hầu hết những cuộc họp của ban quản trị đều được tổ chức vào cuối tuần, đặc biệt là khi tôi có mặt. Là một lãnh đạo tại Fiat yêu cầu rất nhiều thời gian và công sức. Nhưng nếu bạn thực sự muốn; nếu bạn thích thú với những mục tiêu lớn lao; nếu bạn dám chấp nhận rủi ro thì đây là một nơi lý tưởng. Bạn sẽ trở nên tiến bộ nhanh chóng. Nếu tôi có thể đóng một vai trò trong sự biến đổi đó của bạn thì tôi nghĩ là tôi đã làm được một việc tốt. Tôi là người dẫn tới sự thay đổi đó nhưng chính những người trong công ty mới thực sự là những người tạo ra sự thay đổi. Tôi vui sướng khi thấy họ thành công.

Người dịch: Vũ Minh Tuấn 

Theo HBR T12/2008

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: